Hoe bedrijven veerkracht in crisistijd vergroten

De coronacrisis stelt ondernemers en hun werknemers flink op de proef. De risico’s en de onzekerheid die de crisis met zich meebrengt, vragen veel van onze veerkracht, oftewel ons vermogen om ons aan te passen aan tegenslag; met als ultieme doel om er misschien zelfs sterker uit te komen.

Veerkracht is een vaardigheid

Veel ondernemers denken dat veerkracht is aangeboren, maar het is ook een vaardigheid die je kunt ontwikkelen binnen je organisatie. Omdat dit niet voor iedere ondernemer gesneden koek is, was econoom en veerkrachtonderzoeker Maarten de Winter gastspreker in onze veerkrachtwebinarserie. Veerkracht is volgens hem zowel een eigenschap als een competentie. Je hebt het én je kunt het systematisch vergroten. Hij noemt voorbeelden van bedrijven die al honderden jaren bestaan en waarvan andere ondernemers kunnen leren.

Vanuit de veerkrachtverkenning 2020 ziet De Winter dat het met de persoonlijke veerkracht, vitaliteit en inspiratie van veel mensen goed gaat, maar dat de organisatie-veerkracht veel beter kan. Ben je benieuwd naar best practices voor het vergroten van veerkracht binnen je organisatie? Maarten de Winter legt het in deze blog nog eens uit aan de hand van vier pijlers.

Probleemoplossend vermogen

De basis van veerkracht is het probleemoplossend vermogen. Dit vraagt allereerst om probleemerkenning. We neigen tot bagatelliseren. Neem bijvoorbeeld de huidige pandemie. Terwijl in China en Italië het virus onbeheersbaar rondwaarde, zagen de meesten van ons de direct de urgentie pas toen Brabant hard werd getroffen. Ook in organisaties komt dit vaak voor. Werknemers met veerkracht zijn in staat om een bedreiging te herkennen, erkennen en bespreekbaar te maken binnen het bedrijf.

Als een probleem echt is erkend, vraagt het vervolgens mentaal, operationeel en sociaal kapitaal om het op te lossen. Daar zijn altijd grenzen aan. Om in de vergelijking te blijven van de huidige situatie: stel dat je het aantal bedden op de intensive care verhoogt naar 2400 bedden (operationeel kapitaal), dan moet het bestaande personeel de verandering ook aankunnen (mentaal kapitaal). Wanneer die grenzen zijn bereikt, moet HR het bij kunnen benen IC-personeel te werven, dat die bedden kan bedienen (sociaal kapitaal). Leiders die het probleemoplossend vermogen binnen hun bedrijf willen vergroten, kijken dus niet enkel naar efficiency en korte termijn of aandeelhouderswaarde (een aspect van het operationeel kapitaal). Zij werken met een brede blik aan het doel van een betrouwbare organisatie en duurzame arbeidsproductiviteit.

Hoe groter de veerkracht van een team is, des te beter kan dat team met oplossingen experimenteren. Zo kan de organisatie in veranderende omstandigheden waarde aan (interne) klanten blijven leveren. Dat geeft merkwaarde en geeft medewerkers vertrouwen dat zij hun resultaten effectief kunnen bereiken (zelf-effectiviteit). Met de volgende drie vermogens kan veerkracht (en probleemoplossend vermogen) worden vergroot.

Reflecterend vermogen

Werknemers met een sterk ontwikkeld reflecterend vermogen kunnen naar hun eigen gedrag en ervaringen kijken en daarvan leren. Ze stellen zichzelf vragen, zoals: wat zijn de effecten van mijn gedrag op andere collega’s? Is mijn manier van werken de meest effectieve manier om aan een oplossing bij te dragen? Wat kan ik anders of beter doen? Iedere verandering begint bij het stellen van de juiste vragen. Van daaruit gaan werknemers vervolgens nadenken over hun eigen verantwoordelijkheden. We zagen bijvoorbeeld oud-verpleegkundigen die spontaan hun hulp aanboden. Wie goed kan reflecteren, kan ook betere vragen aan anderen stellen.

De socratische gespreksmethode is een beproefde manier om het reflecterend vermogen in de organisatie te versterken. Dit is een gemeenschappelijk denkgesprek waarin je samen mogelijkheden onderzoekt. Er worden vooraf enkele afspraken gemaakt, die een kalme houding ten opzichte van de ingebrachte gespreksthema’s bevorderen. Deelnemers leren goed te luisteren en eerst te vragen naar feiten in plaats van meningen of standpunten, wat samenwerken bevordert (In het Outbreak Management Team (OMT) zie je ook dat wetenschappers de feiten naar voren brengen). Wees in deze gesprekken respectvol voor opvattingen van anderen en schenk ruimte om anders te denken.

Verbindend vermogen

Alleen samen kunnen we een crisis aan. Een duidelijke rolverdeling, waarbij iedereen zich bewust is van zijn of haar taken versterkt de samenhang. Schrijf die afspraken op. Duidelijkheid vermindert stress binnen een organisatie en vergroot dus de veerkracht.

Duidelijkheid hoeft geen starheid te betekenen. Verbindend vermogen geeft de structuur binnen een bedrijf minder bureaucratie en meer eigenaarschap. Bij het elkaar aanspreken op verantwoordelijkheid, helpt het wanneer medewerkers zelf in kaart hebben wat zij van elkaar nodig hebben en bij welke taken ze meer vrijheid hebben. Zo kunnen zij de afstemming voorbereiden.

Regulier terugkerende afstemmingsprocessen kunnen de structuur binnen een bedrijf positief beïnvloeden. Plan op gezette tijden afstemmingsprocessen in waarin je kijkt of de rollen binnen je bedrijf beter moeten worden afgebakend of aangepast. Een evaluatie van de eerste golf in deze crisis is daarvoor een goed moment.

Harmonie

Wie in harmonie is, geniet van zijn werk, leven en vrije tijd., Een gebalanceerd persoon heeft voldoende nachtrust en ontspanning en heeft begrip van zijn eigen emoties. Wanneer er harmonie is in organisaties mogen mensen er zijn zoals ze zijn, met al hun verschillen. Dit gaat over de cultuurkant van je bedrijf en dat is voor veel organisaties de ‘dode hoek’. Wat je eigenlijk probeert is het creëren van harmonie door eenheid in verscheidenheid.

Maar hoe creëer je die eenheid? Het begint bij aandacht voor de mens. Het blijkt uit hoe een organisatie reageert op concrete gebeurtenissen. Je kunt denken aan de corona crisis maar ook aan een bedrijfsongeval waarbij de impact op je personeel groot is. Toon juist dan je betrokkenheid bij de omgeving of bij elkaar.

Bedrijven die initiatief nemen waar het personeel trots op is - ook als daar even niets mee verdiend wordt – bouwen niet alleen aan hun merkwaarde. Ze bouwen vooral aan veerkracht binnen het bedrijf, dat zo ook bij grote tegenslagen hoopvol blijft, zonder de realiteit uit het oog te verliezen.

Totale mens-principe

Om de veerkracht binnen je organisatie te vergroten, is het dus goed om je te verdiepen in het personeel, je grootste goed. Wat dat betreft zijn de bekende opvattingen van voetbalcoach Louis van Gaal zo gek nog niet. Hij ging immers uit van het totale mens-principe. Geen wonder dat hij zo’n succesvolle carrière had!

Op zoek naar meer informatie over de veerkrachtverkenning 2020? Ga naar de website van Maarten de Winter. Bekijk hieronder het webinar ‘Kijk eens in de spiegel van veerkracht’.