Hoe New York Pizza bouwt aan een robuust finance team

Franchiseorganisatie New York Pizza bestaat al meer dan dertig jaar. Vooral de afgelopen jaren was de groei explosief. De administratieve processen groeiden echter niet op hetzelfde tempo mee. Aan Dennis Pieterson, Head of Finance, de schone taak een robuust finance team te bouwen. ‘Hoe beter je weet wat er realtime in de organisatie gebeurt, hoe beter je naar de toekomst kunt kijken.’

De bodem van New York Pizza is oer-Hollands. Wat begon met één vestiging aan het Spui in Amsterdam, groeide uit tot misschien wel de bekendste pizzabezorgketen in Nederland. Het bedrijf heeft inmiddels al meer dan driehonderd vestigingen en een eigen productleverancier. Hoewel 75 procent van de aandelen sinds 2021 in handen is van de Noorse investeringsgroep Orkla, staat het hoofdkantoor nog ‘gewoon’ in Amstelveen: het hart vanwaar de hele business wordt gefaciliteerd en aangestuurd.

Ontgroeid 

In dat jaar stapte ook Dennis Pieterson aan boord, als Head of Finance. Samen met zijn team en de afdeling business control rapporteert hij aan de cfo. Pieterson: ‘New York Pizza had te maken met én flinke groei én een overname. Vaak groeit een administratie echter niet in hetzelfde tempo mee als de rest van het bedrijf. Zo ook bij ons. Veel gebeurde nog handmatig. Denk aan factureren, bankmutaties, rapportages opstellen… Niet dat het niet goed in elkaar zat, maar als bedrijf waren we deze manier van werken ontgroeid. Als Head of Finance wil je maar één ding: grip op je administratie, op data en cijfers. Met zoveel vestigingen, meerdere entiteiten en inmiddels een buitenlandse aandeelhouder, moest er dus wat veranderen.’ 

Actuele data 

En veranderingen kwamen er. Zo vereiste Orkla dat de periode voor closings teruggebracht werd van 25 naar vijf dagen. Dat klinkt drastischer dan het in werkelijkheid was. ‘Het betekende vooral dat we onze werkzaamheden anders moesten inrichten’, vertelt Pieterson. ‘Uit ervaring wist ik bovendien al dat een administratie niet beter wordt als je er langer over doet. Hoe sneller je rapporteert, hoe meer je kunt sturen op die data en het management hierin kunt meenemen. Belangrijk is wel dat die data actueel is en voorzien is van een verdiepende toelichting.’  

Internationale standaarden

Dat laatste was een uitdaging in een bedrijf waar veel nog handmatig gebeurde en informatie van de verschillende entiteiten verspreid stond. Bovendien moest ook de manier van rapporteren compleet anders. ‘Mijn allereerste prioriteit was grip te krijgen op de cijfers die we naar de aandeelhouder presenteren. Hoe moesten wij de Nederlandse cijfers interpreteren? Waren wij gelijk aan de dochtermaatschappijen? Vergeleken wij wel appels met appels, vooral nu onze rapportages gebaseerd moesten zijn op internationale IFRS-standaarden in plaats van Nederlandse wetgeving? De huidige manier voldeed niet meer, het was noodzakelijk om actuele cijfers en data te hebben én beschikbaar te maken in de juiste rapportages.’ 

Handmatig werk verminderen 

Professionalisering en digitalisering hadden dus prioriteit. Met de overstap naar de Premium editie van Exact Online, en de bijhorende koppelingen met onder andere Power BI, zette New York Pizza enorme stappen. Dat begon klein, door bijvoorbeeld heel simpel de bankgegevens te koppelen. ‘Waar iemand eerst elke dag de bankmutaties importeerde, gebeurt dat nu twee keer per dag automatisch. Dit soort laaghangend fruit wilde ik zo snel mogelijk doorvoeren.’ Verder digitaliseert New York Pizza het inkoopproces. Dit scheelt een hoop papier en handling en geeft bovendien direct inzicht in zaken die eerst minder zichtbaar waren. ‘Neem onze winkelbouw, een belangrijk onderdeel van New York Pizza. Samen met franchisenemers bouwen wij onze winkels. Wij zorgen er vervolgens voor dat er een kant-en-klaarpand wordt opgeleverd dat voldoet aan onze richtlijnen. Maar als ik de facturen van de bouw van een winkel wilde inzien, dan moest ik letterlijk een fysieke map opentrekken op zoek naar de juiste factuur. Nu haal ik met één druk op de knop – bij wijze van – de desbetreffende winkel naar boven met alle achterliggende facturen.’

Grip op meerdere niveaus 

Het online systeem waarmee New York Pizza nu werkt, geeft meer controle, legt Pieterson uit. Meer grip dus. ‘Je werkt efficiënter en de output is van hogere kwaliteit. Door technische handelingen – zoals het handmatig maken van rapportages – bij mensen weg te nemen, verklein je foutmarges en hebben ze tijd om écht met de cijfers aan de slag te gaan. De analyses zijn diepgaander. Het gaat verder dan “de kosten zijn hoger omdat er meer besteed is.” Nu weten we: “de kosten zijn hoger omdat we in januari een grote campagne hadden die zoveel kostte”. Op deze manier creëer je grip op je administratie op meerdere niveaus. Ten eerste weet je door handmatig werk weg te nemen en door alle entiteiten onderling te koppelen dat je administratie actueel is. Daarnaast – of daardoor – krijg je meer grip op wat er werkelijk staat. Wat is er echt geboekt, wat zeggen die cijfers en wat moeten we daarvan vinden?’ 

Checks and balances  

Een belangrijke verbetering voor de toekomst ziet Pieterson in de vastlegging van controlemechanismen, de zogenaamde checks & balances. Pieterson: ‘Je kunt natuurlijk hele lijsten in Excel aanleggen met wie waarvoor verantwoordelijk is, maar waarom ook dit niet digitaliseren? Binnenkort rollen we Smart Closing van Exact Online uit. Een applicatie waarin we voor closings vastleggen wie voor welke checks verantwoordelijk is en welke checks uitgevoerd moeten worden. Dan kunnen we afscheid nemen van allerlei losse spreadsheets en heb ik sneller inzichtelijk – zonder een rondje over de afdeling te hoeven maken – wie wat al heeft gedaan en waar we staan. Dus hoewel de onderneming groter wordt, kun je processen versimpelen door slimme tooling te gebruiken.’ 

Zelf blijven nadenken 

Pieterson waakt er overigens voor om door te slaan in digitalisering; het gebruik van zoveel mogelijk tooling en applicaties is geen doel op zich. ‘Wat je wilt, is de repeterende taken bij mensen weghalen. Knippen en plakken in spreadsheets is niet per se leuk. Dankzij digitalisering kunnen we meer focussen op wat er daadwerkelijk geboekt is, zijn de analyses diepgaander en wordt het werk bovendien uitdagender. Zo ontwikkel je een robuust finance team, je maakt een verdiepingsslag doordat ze niet meer alleen hoeven te focussen op technische handelingen.’ Tegelijkertijd wil Pieterson dat iedereen vooral zelf blijft nadenken. ‘Als mensen alleen maar een checklist uitvoeren, schiet je je doel voorbij. Dan wordt het een trucje en verlies je grip op de cijfers. Het is balans vinden in wat tooling kan doen en waar je zelf betrokken bij wilt blijven.’ 

De basis voor een goede forecast 

Inmiddels staat er een robuust finance team in Amstelveen. Waar het eerst één administratieteam was, zijn finance en business control nu twee eigen afdelingen met eigen verantwoordelijkheden. Pieterson zorgt met zijn team voor een volledige administratie, de financiële controle en de juiste rapportages. Business control kan vervolgens op basis van deze informatie aan de slag. ‘Hier ligt natuurlijk de crux: hoe vollediger wij aanleveren, hoe beter de forecasting. Al die tools en slagen die je gemaakt hebt, zorgen voor actueel inzicht waardoor je blik vooruit nauwkeuriger is. Het geeft een betere basis om verwachte cijfers te plannen, samen met onze collega’s op het hoofdkantoor en onze franchisenemers.’