Is het nu forecasting, planning of scheduling?

Forecasting, planning en scheduling: indrukwekkende termen, maar waar gaat dit eigenlijk over? Producerende bedrijven maken hun planning voor materiaal en capaciteit vaak in meerdere fases, beginnend met de lange termijn en dan toewerkend naar de korte termijn. Op deze manier komen ze niet voor verrassingen te staan. Afhankelijk van het bedrijfsmodel wordt een gefaseerde planning toegepast. Wanneer het bedrijf vooral ordergestuurd is (flexibel maatwerk in kleine series of unieke producten) werkt gefaseerde planning minder goed, maar bij een voorraadgestuurd bedrijf (standaardproducten die regelmatig geleverd worden) werkt gefaseerde planning juist uitstekend.

Planningshorizon

Op de lange termijn, bijvoorbeeld vooruitkijkend naar de komende 12 maanden, wordt een inschatting gemaakt naar de behoefte voor elk product. Dat betekent niet dat we deze inschatting maar eens per jaar maken. Het kan best zo zijn dat we elke drie maanden een herziening maken. De behoefte wordt vastgesteld op aanwijzing van de verkooporganisatie of uit het partnerkanaal. Daarnaast kan er een behoefte zijn vanuit de service organisatie (reserveonderdelen). Als de behoefte aan een product constant is (WC papier) is de planning geen kunst. Wanneer echter seizoensinvloeden zich doen gelden (consumptie-ijs) dan is planning onmisbaar. Immers, de fabriek is niet opgezet voor piekbelasting en dus zal de productie ruim voor de piek moeten aanvangen. Deze eerste fase noemen we Sales & Operations Planning (S&OP). Het product van deze fase noemen we de verkoopprognose.

(Klik om te vergroten)

De volgende fase, bijvoorbeeld een of enkele maanden vooruitkijkend, is de Master Planning (Master Production Scheduling). Deze wordt ook regelmatig herzien. De bedoeling van de master planning is om de behoefte uit de verkoopprognose om te werken in een hoofdproductieplan. Immers, wanneer we boven capaciteit moeten leveren in de zomer, dan moeten we dus in het voorjaar beginnen met produceren. Terwijl de verkoopprognose een uitspraak is over de marktvraag, is het hoofdproductieplan een uitspraak over de planning voor de fabriek. Waar we bij het maken van het hoofdproductieplan op letten is de capaciteit, maar ook de seriegrootte (de ketel bevat 5000 liter, dus we maken steeds batches van 5000 liter vanille-ijs, daarna 5000 liter aardbeienijs en tot slot 5000 liter chocolade ijs). Tot slot zijn er dan nog de grenzen: bij een master planning kunnen we instellen dat de eerste twee weken ‘bevroren’ zijn. Dat betekent, wijzigingen in de planning zijn niet meer toegestaan waarmee rust wordt gecreëerd in de detailplanning en werkvoorbereiding. Bij de volgende vier weken zijn incidentele wijzigingen mogelijk, en daarna is alles nog mogelijk.

(Klik om te vergrotenj)

De uitkomst van de master planning, het hoofdproductieplan, is het startpunt voor de Material Requirements Planning (MRP) en de Scheduling. Dat laatste begrip staat dan voor de gedetailleerde capaciteitsplanning. Bij de scheduling wordt rekening gehouden met de beschikbare capaciteit per bewerkingsstation, met afhankelijkheden (welke competenties op welk bewerkingsstation, welke volgorde van producten (van licht tot donker), enzovoorts). De uitkomst van de scheduling is een plan van uur tot uur welke werkorder op welk bewerkingsstation wordt uitgevoerd. De MRP berekening levert ons dan een antwoord op de vraag welke bestellingen voor materiaal er worden gedaan en wanneer. Bij de methode van scheduling kan een keuze worden gemaakt. Er zijn softwareoplossingen die de bewerkingen presenteren als kaartjes bij een bewerkingsstation. De planner kan die kaartjes nog doorschuiven of terugschuiven naar een andere datum om de werklast te verdelen. Dit is een proces dat door menig planner kan worden uitgevoerd omdat het veel lijkt op een handmatig planbord. Een krachtiger oplossing is een waarbij de software een ‘ideale’ planning presenteert voor alle werkorders, compleet met een volgorde van uur tot uur. Vaak worden dit soort planningsoplossingen gepresenteerd als ‘het uitrekenen van de ideale planning’. Daarbij geldt wel dat de ideale oplossing wiskundig niet bestaat (is te complex!), en dat wat uitgerekend wordt is de uitkomst van een paar vuistregels die de gebruiker zelf heeft ingesteld. Voorbeelden van zulke vuistregels zijn “eerst orders van de hoogste prioriteit”, daarna “orders die het snelste gereed zijn”, enzovoorts. Dit levert een uitkomst op, maar die is niet per se ideaal. Het werken met een volwassen scheduling oplossing vergt in de eerste plaats betrouwbare stamgegevens en daarnaast een toegewijde planner die goed getraind is.

(Klik om te vergroten) 

Tot slot is er de uitvoering: de inkopers maken de bestellingen aan de hand van de MRP, en de werkvoorbereiders maken de werkorders gereed voor de bewerkingsstations.

Oplossingen

Een eenvoudige oplossing voor de Sales & Operations Planning kan Excel zijn, of de beschikbare functionaliteit van Exact Globe of Exact Online. Wanneer er sprake is van meerdere productielocaties of distributiecentra, of van een uitgebreid netwerk van winkels of dealers, dan zijn er gespecialiseerde oplossingen zoals Netstock, Slimstock, ABCstock, ForecastPro en anderen.

Voor master scheduling zijn er oplossingen zoals Siemens Opcenter APS.

Voor scheduling kennen we (uitgebreide oplossingen) Siemens Opcenter APS, LIMIS en (kaartjesplanning) vPlan. De MRP tot slot is beschikbaar in Exact Globe en Exact Online.